Вы талантливы и профессиональны, но вам при принятии на работу предпочли другого? Не правда ли, знакомое явление? «Свои люди» - это явление распространено не только у нас в Украине. К тому же оно далеко не новое. Оказывается, еще в XV-XVI веках римские папы придумали ради укрепления своей власти раздавать близким родственникам доходные должности и земли. Тогда же и термин для этого специальный появился - непотизм, от латинского nepotis - внук, племянник. Проще говоря, кумовство. Но, возможно, в средние века принцип «все в семью» и имел смысл, а вот современных условиях он часто вредит бизнесу.
Помню когда-то давно я, переключая каналы телевизора, издала крик, как европейские первопроходцы в Африке, когда впервые увидели носорога: «Боже мой, такого не может быть!» На экране красовалась удивительно уродливая ведущая новостей. Ее верхняя и нижняя челюсти каким-то непостижимым образом жили отдельной друг от друга жизнью. Кроме того эта тетя Лошадь, как я ее «ласково» нарекла, оказалась любительницей нелепых париков, которые постоянно меняла и которые ей так же шли к лицу, как корове седло. Надо ли говорить, что я стала страстной поклонницей выпусков новостей, каждый вечер включала телевизор в определенное время и по-прежнему не верила своим глазам.
Наверное, ни для кого не секрет, что телеведущих выбирают в первую очередь по внешним данным. Потом выясняют, как они ведут себя в кадре, какая у них дикция и так далее. Впрочем, профессиональным навыкам способного человека можно и обучить. А вот с такой внешностью – только доктор поможет. Вернее, пластический хирург. Но ладно бы та телеведущая обладала умом и обаянием, которые могли бы затмить ее, мягко говоря, нестандартную внешность. Так ведь нет же!
Потом мне объяснили, что она была супругой владельца канала и благодаря этим родственным связям мы стали свидетелями первого в истории телевидения независимой Украины появления чуда-юда на экране. К слову, тот телеканал давным-давно почил в бозе, я уже и названия не вспомню. Но, возможно, это и не удивительно, что век его оказался недолгим – если там ко всем делам подходили так по-родственному.
А вот более свежий пример. Начальник моей подруги, которого в компании все за глаза ласково кличут Шурик, страстный болельщик. Каждое утро он начинает с прочтения газет о футболе. Потом просматривает в интернете сайты на ту же тематику. И так до самого вечера. Вот только одна деталь - его компания занимается производством художественных фильмов и телесериалов. Причем не о футболе. Кино же Шурика, судя по всему, совершенно не интересовало. А на производственных совещаниях он выкладывал на стол перед шефом материалы, результаты работы моей подруги. Разумеется, выдавая их за собственные достижения. Ну, а если руководство чем-то было недовольно, то он быстро находил виноватого. Вернее, виноватую… И спокойно возвращался к своим газетам о футболе. Спросите, почему этого бездельника держат на работе? Все очень просто, он школьный друг генерального директора.
Я вспомнила про Шурика, когда пару лет назад меня пригласили в одну крупную компанию пиарщиком. Здесь его роль исполняла молодая девица, едва успевшая закончить школу. Барышня занимала должность бренд-менеджера, и предполагалось, что она будет моей непосредственной начальницей. На собеседовании она долго говорила банальные слова об имидже компании. После нашей беседы я поинтересовалась у своих знакомых, которые меня, собственно и рекомендовали на это место, давно зная по работе, а чем будет заниматься моя шефиня, кроме того что заказывать ручки с логотипом компании? «Ну, ты наивная, - ответили мне. – Она будет зачислять на свой счет все твои достижения, а собственные промахи – списывать на тебя». И еще мне намекнули, что она «чей-то» человек.
Интересно, что даже экономические проблемы не заставили наших предпринимателей сбросить балласт из «родных бездельников». «Вместо того, чтобы смотреть в перспективу и беречь лучших из лучших сотрудников, как это делают во всем мире, наши их увольняют. Отдавая предпочтение кумовьям, сватам, друзьям или просто тем, кто давно работает», - констатировал директор одной из консалтинговых компании.
Почему же все-таки наши руководители предпочитают нанимать «своих» людей профессионалам? «По привычке, - считает бизнес-тренер, доктор педагогических наук Татьяна Иванова. - Дело в том, что нынешний украинский бизнес за последнее десятилетие очень вырос - в организационном, маркетинговом плане. А вот как личности, лидеры наши бизнесмены остались в советском прошлом». Когда 15-20 лет назад человек начинал свое дело, ему нужны были помощники. Он ездил за товаром в Турцию, за запчастями в Россию. Как правило, тогда ему помогали близкие друзья, родственники. Вместе они неплохо справлялись. Но ситуация изменилась. Сегодня небольшое предприятие превратилось в крупную компанию. И теперь предпринимателю нужны руководители такие же как он - с высоким уровнем ответственности, организованности, лидерских и управленческих качеств. Однако люди, которые с ним начинали когда-то, зачастую не доросли до этих требований.
«Проблема в том, что он по привычке продолжает назначать их на управленческие должности, хотя они не готовы для этих позиций, - продолжает наш эксперт. – И все из-за неких моральных принципов: «я с ними начинал», «мне было тяжело, а он мне тогда сумки помогал таскать», «мы вместе от милиции убегали», «это родственник моей жены» и т.д. Руководитель не понимает, что уже изменился контекст отношений. Теперь он не возит запчасти, а владеет крупной компанией, руководит людьми. А ими нужно управлять так, чтобы им хотелось здесь работать, то есть находить для них мотивацию. Только так можно добиться процветания. Но вот только его помощник не знает, как это делается. Ведь он фактически всегда был просто исполнителем, а не лидером. В результате он либо пускает все дела на самотек, и в команде царит бардак, либо правит авторитарно».
И вот тут компанию подстерегает опасность. Это в ХХ столетии можно было создать тотальный контроль, а сейчас наступил интеллектуальный век. И теперь, чтобы предприятие развивалось, на нем должны работать талантливые и креативные люди. А такими управлять батогом не получится. Тут уже нужно быть психологом, чтобы суметь построить отношения с сотрудниками.
«Самое худшее, что этот помощник распространяет свое влияние и на первое лицо, - говорит Иванова. - То есть отсекает руководителя от всех процессов, которые проходят в компании. Фактически становится блокатором. Говорит хозяину: «А оно тебе надо? Я тебя буду держать в курсе всех дел». Руководитель же занят зарабатыванием денег, поисков новых каналов сбыта, разработкой стратегии. Вот и получается, что он отрезан от процессов, которые фактически подтачивают его компанию изнутри и в будущем могут привести к краху».
К тому же часто бывает, что эти помощники и своих замов подбирают «под себя». Такое явление в западном менеджменте называется «законом убывающей компетентности». То есть когда менеджер, который оказался «и не друг, и не враг, а так» для компании, людей подбирает чуть-чуть менее компетентных, чем сам. Ведь в таком окружении ему будет проще править балом. Зачем ему нужны рядом амбициозные, умные и талантливые сотрудники? Это же бомба замедленного действия. Такие, чего доброго, при удобном случае, подсидят и подвинут. Вот он и старается выдающихся вытеснить из компании, а подобрать чуть менее продвинутых, чем сам, подчиненных. А те, в свою очередь, набирают, еще менее профессиональных. И в результате компетентность все убывает и убывает…
«Проблема в том, что там, внизу, «выгребают» это все сотрудники, которые, собственно, и зарабатывают деньги для компании, рабочие пчелы, - говорит Иванова. – А вследствие такого подбора персонала там уже работает либо безынициативная масса (серость порождает только серость), либо люди, которые здесь находятся по каким-то своим личным причинам – им нужно временно пересидеть, набраться опыта и т.д. К слову, последние фактически вампирят компанию, берут от нее все то, что впоследствии будет уже на них работать».
Закон убывающей компетенции встречается, как правило, на предприятиях, где сам руководитель авторитарен или же он самоустранился от управления, занявшись другими видами бизнеса, а вместо себя оставил помощника-блокатора. Конечный результат часто плачевен: на развитие компании вкладываются большие средства, ресурсы, а «воз и ныне там». Хозяин не понимает, что происходит. А причина одна – недоросший до нового ведения дел помощник, который к тому же изолирует его от всех процессов фирмы, преподнося информацию в выгодном для себя свете.
Еще одна беда – дублирование должностей. Это очень удобная лазейка для трудоустройства «родных душ». Как результат – раздутые штаты, где, например, на одного начальника приходится по несколько замов без четко прописанных и действительно необходимых для данного предприятия обязанностей. Причем такие разленившиеся и не приносящие пользы князьки весьма дорого обходятся. «Подобные ситуации встречаются в государственных компаниях и фирмах, так сказать, вступивших в пору зрелости, то есть когда появляется много средств, - говорит Иванова. – И это проблема не только украинская. Непотизм встречается и за рубежом. Поэтому там, например, новое руководство в первую очередь выявляет родственников и близких своих предшественников и аттестует их на профпригодность. В конце концов, они тоже могут оказаться хорошими специалистами. Ну а от балласта избавляются. Я своим клиентам, которые жалуются на падение прибылей и тяжелые времена, рекомендую переписать функциональные обязанности всех своих подчиненных. Как правило, треть должностей дублируется, еще часть – не работает на конечный результат».
По словам Ивановой, блокаторы бывают трех видов. Первый – дезинформатор. Это может быть и неплохой человек, всей душой преданный компании. Но беда в том, что он видит все так, как хочет. И передает свое видение происходящего руководителю. Самый известный тип подобных дезинформаторов – Ричард Биссел, шеф ЦРУ при Джоне Кеннеди. 
С его именем связан так называемый «эффект залива Свиней». Дело в том, что президент США безоговорочно доверял Бисселу. А тот был ярым антисоветчиком, который к тому же явно недооценивал силы противника. Он убедил Кеннеди, что для свержения Кастро на Кубе будет достаточно лишь высадки американского десанта на острове Свободы в районе залива Кочинос (в переводе с испанского кочинос – свиньи). В результате, военные силы Соединенных штатов потерпели позорное поражение. А причина в том, что Кеннеди не перепроверил информацию своего советника через другие источники.
Второй тип изоляторов – люди, которые очень боятся пустить свежую кровь в компанию. Поэтому они держат под контролем любое проявление творчества, таланта, инноваций. Как только они сталкиваются с инициативным человеком, сразу же идут к руководителю и начинают обливать грязью такого работника. И делают все возможное, чтобы этот сотрудник не смог больше работать на фирме. Как правило, тот вскоре и покидает это место работы.
Третий вид изоляторов - узурпатор. Они встречаются в компаниях, где генеральный директор является наемным работником и приглашает на место заместителя толкового и умного человека. А тот, занимаясь своими вопросами, начинает понемногу перебирать власть на себя. Подбирает собственную команду, настраивает коллектив против руководителя, а заодно при любой возможности «капает» на него туда, наверх. Его цель – занять место генерального.
Вина за появление всех видов блокаторов лежит только на руководителе. Потому что он не имел других каналов связи, кроме этого изолятора, оградил себя от общения с коллективом, не обладает знанием человеческой психологии и проницательностью.
Возможно, кто-то возразит: берут на работу своих не потому, что не видят их некомпетентности. Зато они не подставят, не предадут. Тут также можно поспорить - ведь есть масса примеров, когда именно близкие вонзали нож в спину. С другой стороны, они могут быть преданы душой и телом, а из-за своего непрофессионализма привести компанию к краху. Чем же лучше такой вариант развития событий?
«Мудрость руководителя в том и состоит, что он должен и команду создать из талантливых людей, и не бояться удара сзади, - говорит Иванова. - Это та еще задачка. Однако она вполне выполнима. Недаром, в Гарварде, Кембридже появились широкомасштабные диагностические программы, которые помогают проверять сотрудников не только на интеллект, эрудицию, профессионализм, а также - на порядочность, надежность, соответствие этическим нормам».
Как же себя обезопасить? Первый шаг – проверить человека по анкете. Второй – с помощью разных экспериментов и даже провокаций. Это нужно для того, чтобы посмотреть, как сотрудник ведет себя в разных ситуациях. «Интересно, что наше истинное я часто проявляется в общении с так называемыми малыми людьми – уборщицами, вахтерами, парковщиками на автостоянках, официантками в «Макдональдсе», - говорит наш эксперт. - Нужно обращать внимание на такие детали. Потому что они многое скажут о воспитании человека и даже его психическом здоровье. Ведь на рабочем месте он может играть роль. Сегодня в крупных компаниях специально разрабатывают провокации, чтобы узнать реакцию сотрудника. Например, уборщица подметая случайно заденет ваш туфель. Даже если вы очень раздражены, хорошее воспитание вряд ли позволит вам заорать на нее как базарная баба. А для проверки претендентов на высокие должности даже психологов приглашают».
Третий шаг – метод, известный еще со времен КГБ. Это сбор независимых характеристик. «Помню, когда-то в нашей школе Комитет присмотрел себе в будущие сотрудники одного парня, - рассказывает Татьяна Иванова. – Приходили молодые люди, которые расспрашивали его одноклассников и учителей. Потом они встречались с его соседями по дому и т.д. Таким образом собиралась из различных источников информация о поведении человека».
Кроме того, умный руководитель всегда должен иметь несколько линий связи. «У вас должны быть стукачи, - говорит наш эксперт. – Таким образом сведения собираются со всех сторон. Главное – открытость в компании. В конце концов, создайте для обратной связи ящик писем. А еще шеф должен регулярно спускаться в народ. Расспрашивать у сотрудников, как их дела, довольны ли они. И следить за выражением лиц. Если они кислые, люди отводят глаза, это первый признак, что в команде проблемы. Значит, копай дальше, выясняй, что происходит».
Напоследок совет не для руководителей, а для тех, кто по своей работе зависит от некомпетентных родственных душ. Как же быть им? Тут наш бизнес-тренер советует поступать, как велели еще в царской канцелярии Петра I: «Перед царем вид должен быть лихой и придурковатый дабы своим разумеющим видом не смущать царское лицо». Подыграйте ему, если не в ваших силах изменить сейчас ситуацию. Таким образом вы сможете обмануть его и добиться своего.
Людмила Троицкая
