Недавно мне пожаловалась приятельница, в подчинении у которой небольшой коллектив: дескать, крутится с утра до вечера, как белка в колесе, но ничего при этом не успевает. И что особенно противно – в последнее время она поняла, что у ее подчиненных полно свободного времени, которое они с удовольствием тратят на интернет.
Эта ситуация знакома многим руководителям. Сначала мы, шагая вверх по карьерной лестнице, берем на себе все больше ответственности, которая накапливается, как снежный ком, и вот наступает момент, когда мы уже ничего не успеваем. Что в такой ситуации делать?
Выход из этого положения придумали Аркадий и Борис Стругацкие еще в далеком1965 году. В своем произведении «Понедельник начинается в субботу» они описали, как сотрудники НИИЧАВО (Научно-исследовательский институт чародейства и волшебства) с помощью нехитрой магии создавали своих дублей для выполнения рутинных задач различной сложности. Например, получить зарплату, сгонять за пивом, убраться в кабинете, помочь, поддержать, привинтить-приколотить. В общем, той массы дел, которые можно выполнить самому, но лучше бы их кто-то за нас сделал. Настоящие мастера могли создавать сложнейших, самопрограммирующихся дублей и даже посылать их в командировки вместо себя или на ученый совет, то есть, им уже доверялась работа ответственная и непростая.
Скажите, это фантастика, а в реальной жизни нет такого магического заклинания, чтобы создать дубля, который разгрузил бы руководителя? А вот и ошибаетесь. Есть такая волшебная формула. Звучит она так: делегирование полномочий, то есть передача полномочий и заданий руководителя подчиненному.
Оказывается проблема в том, что это не подчиненные работают на босса, а он на них, как это ни странно звучит.
На то, что подчиненные всегда стремятся переложить свою ношу на плечи начальника, впервые обратили внимание Уильям Онкен-младший и Доналд Уосс, которые в 1974 году опубликовали в ноябрьском выпуске HBR (Harvard Business Review) статью «Management Time: Who's Got the Monkey?» («Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?»). Статья мгновенно стала хитом и, надо сказать, и до сегодняшнего дня не утратила своей актуальности.
Оказывается, большинство менеджеров даже не подозревает, сколько драгоценного времени они теряют, решая задачи своих подчиненных. Чтобы продемонстрировать, как возникают такого рода проблемы и что делать с ними руководителю, авторы ввели образ «обезьяна на спине» - эти зверушки, то есть, проблемы, так и норовят поскорее сбежать от своего истинного хозяина, чтобы взобраться на плечи боссу:
«Менеджер идет по коридору и встречает своего подчиненного. Сотрудник по фамилии Джонс, едва успев поздороваться с начальником, заводит такой разговор: «Кстати, у нас там возникла проблема. Дело в том, что...»
Слушая Джонса, менеджер понимает, что: а) он в принципе может помочь подчиненному; б) он не может решить проблему мгновенно. В результате менеджер отвечает: «Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать». И они расходятся каждый по своим делам.
У кого на спине сидела обезьяна до разговора? У подчиненного. А после разговора? Правильно, у менеджера. В тот момент, когда обезьяна перепрыгивает на спину начальника, он начинает расходовать свой временной ресурс на решение проблем подчиненных.
Но наверняка не все руководители носятся с чужими обезьянами. Может, просто некоторым, как, например, моей подруге просто с трудовым коллективом не повезло?
А вот Геннадий Балашов считает, что манера поведения руководителя с подчиненными закладывается еще в раннем детстве.
«Это ваши отношения в семье — с отцом, матерью. Они сохраняются и с подчиненными. На работе руководитель выстраивает свои отношения с людьми по образу и подобию своей семьи. Как правило, женщина, которая привыкла дома все тянуть на себе (как это делала, кстати, ее мать), также ведет себя и на работе», - говорит он. Поэтому, чтобы разобраться, почему вам постоянно достаются чужие «обезьяны», следует заглянуть в собственную семью, разобраться, как у вас там выстроены отношения и обязанности. «Конечно, измениться человеку очень сложно, но зато можно выстроить определенные защитные механизмы, устроив между собой и коллективом «прокладки», - считает Балашов.
Как это сделать? Если коллектив ездит на вас, и вас это не устраивает, то нужно создать между собой и подчиненными дистанцию с помощью другого человека. Это может быть секретарь, заместитель, помощник, к которому все будут вынуждены обращаться, а не напрямую к вам, и который способен управлять людьми. «Я, например, не очень умею управлять людьми, - делится своим опытом Геннадий Балашов. - Я могу фантанировать идеями, давать поручения. Но при этом желательно, чтобы их кто-то доводил до ума подчиненных. Поэтому я нанимаю человека, который умеет их упорядочивать. Я делегирую эту функцию своим замам».
Увы, не всегда есть возможность ввести дополнительную штатную единицу, чтобы заполучить столь желанного помощника. Тогда нужно просто повысить до уровня своего помощника или зама кого-то из коллектива. «В любом коллективе, даже маленьком, обязательно должна быть иерархия. Иначе люди не хотят подчиняться. Возьмем, к примеру, так называемый офисный планктон — за ним нужно постоянно следить. Потому что эти люди играют в свои игры: ленятся, увиливают от работы и т.д. Поэтому нужно, чтобы кто-то их гонял от вашего имени, - советует Балашов. - Вы просто начинаете посылать команды людям через одного человека. Это может спонтанно сложиться или же продумано. Главное, чтобы этот человек был вашим антиподом. Вот вы, допустим, личность творческая – изобретаете, разбрасываетесь, фонтанируете. И вам нужен кто-то, кто будет все это собирать. Или, наоборот, вы педантичная натура, тогда ваш помощник должен быть полной вашей противоположностью».
Иногда причина того, что мы кормим чужих обезьян в нашей глубокой убежденности – если хочешь, чтобы было хорошо, сделай сам. «И всегда будет плохо! – парирует Балашов. – Потому, что сам никогда не успеваешь. Я на собственном примере проходил все эти этапы. И начало получаться только, когда я расслабился и сам себе сказал: «А теперь я ничего не буду делать». Перестал даже выходить на объекты. Закрылся у себя в кабинете и отдавал все распоряжения только в письменном виде. И вот после этого у меня все упорядочилось, сразу нашлись несколько человек, через которых я начал руководить остальными».
Конечно, хорошо, если ваши подчиненные толковые и профессионалы, и сделают все, как надо. Ну а если выполненная работа вас не устраивает?
«Значит, потребуйте переделать. Наберитесь терпения. Пусть переделывают до тех пор, пока не приблизятся к вашему идеалу, - советует Геннадий Балашов. - Возьмите за пример работу главного редактора одного крупного американского журнала: он смотрел подготовленный журналистом материал, который оценивал по двум критериям — нравится или нет. Если работа его не устраивал, он возвращал на переделку. При этом даже не поясняя, что собственно его там не устраивало. Потому что, в конце концов, журналист сам должен был принимать решение, собирать информацию, отвечать за стилистику и т. д. По сути, он как профессионал должен сделать все сам и предоставить шефу готовую работу».
Признаться, я живо представила себя на месте этих сотрудников. У меня тоже была когда-то шефиня, которая любила говорить: «Не знаю как, но сделайте мне красиво!» Какими только эпитетами мы ее мысленно и не мысленно награждали, но ведь в итоге все равно выдавали тот результат, который ее устраивал. К слову, если кто-то особенно беспокоится по поводу мнения о нем подчиненных, прислушайтесь к словам профессора Стэнфордского университета, всемирно известного исследователя поведения работников, отравляющих жизнь окружающим Роберта Саттона: «Дорогие начальники, вы вполне можете оказаться жертвой взаимного обмана, когда вы обманываете сами себя верой в то, что вы сильны в своей работе. Но если бы вы действительно знали, что чувствуют те, кто работает на вас, то были бы потрясены, узнав, что вас считают или задницей, или некомпетентным, или некомпетентной задницей».
«По большому счету, если вы руководите каким-то делом, то оно является продолжением вас, и поэтому вас нельзя назвать непрофессионалом, - считает Балашов. - Каковы вы, такой у вас и продукт, это продолжение ваших идей, мыслей, вкусов. Поэтому оценивайте работу подчиненных по принципу нравится или нет, и пусть они ее сами доводят до ума. Ведь, в конце концов, они профессионалы. По этому поводу Стив Джобс сказал: «Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам». По сути, вам нужны профи, у которых вы будете учиться. Конечно, по мнению ваших подчиненных, вы не являетесь профессионалом, вы вообще ничего не понимаете в своем деле. Но все равно оценивайте их работу по критериям: нравится или нет. И пусть своей работой соблазняют вас! Ведите себя как капризный ребенок, который требует того, чего он хочет. Стив Джобс, кстати, был перфекционистом и требовал от своих людей все лучшего и лучшего результата, и в конце концов он его получал».
«Все! Нужно стремиться к 100 процентам», - считает Геннадий Балашов. Это принцип, к которому рано или поздно приходят все крупные руководители. Потому что, когда у тебя большой коллектив, по-другому действовать уже и не получается. Тогда нужно руководить двумя-тремя, которые будут требовать результат от остальных.
И еще одно преимущество от делегирования полномочий заключается в …лени сотрудников. «Дело в том, что они всегда все упрощают. То, что вы делаете сложно и скрупулезно, ваши люди из-за собственной лени будут делать гораздо проще, - делится опытом Балашов. – Вспоминаю, например, свою прошлую избирательную компанию. Мне нужно было заказывать листовки, куда-то ехать, с кем-то разговаривать, вычитывать. Сейчас передо мной сидит молодой парень, мы еще с ним не закончили разговаривать, а он по телефону уже все заказал, разместил, и нам уж везут образец. Они по-другому сейчас уже и работать не умеют, они ленивы, поэтому все упрощают, а в результате быстрее действуют. Руководители иногда не доходят до собственной электронный почты, они хуже усваивают новые технологии в отличие от своих подчиненных, которые это постигают быстро: «Ой, зачем куда-то ехать! Я все сейчас вышлю!»
Самое главное, по мнению Балашова, чтобы человеку, которому вы даете поручения все это было интересно. И вообще основный принцип - ищите заинтересованного человека, а не специалиста. Потому что как специалист он довольно быстро обучится. И, кстати, когда у человека не хватает знаний (но есть заинтересованность), он лучше работает. Или, наоборот, хуже – если все это давно он хорошо знает. Просто потому, что для него это превращается в рутину. А, специалистам, соответственно, нужно ставить новые задачи, чтобы человеку было интересно, и он продолжал развиваться.
Все. Я пошла играть в гольф.
Людмила Троицкая
